Сила убеждения клиентов. Искусство убеждать, не говоря ни слова

Яркий пример, который демонстрирует соблазнительную силу убеждения, можно получить от Джона Стегнера, творческого катализатора, который работал менеджером в компании с прибылью в миллиарды долларов. 

Стегнер считал, что его компания тратит миллионы долларов из-за расточительной практики закупок. Он считал, что потенциальная экономия могла быть огромной. «Я считал, что у нас есть возможность снизить затраты на закупки не на два процента, а примерно на миллиард долларов в течение следующих пяти лет», - говорил Стегнер.

Чтобы добиться такой экономии, Стегнер понимал, он должен будет убедить своих боссов в том, что сбережения возможны, и согласованные усилия компании стоят того. И в этом заключалась проблема. Мало кто из руководства разделял взгляды Стегнера о том, что их практика закупок в компании была крайне неэффективной.

Чтобы преодолеть скептицизм и халатность своего начальства, Стегнер мог подготовить провокационную, убедительную презентацию в PowerPoint, полную электронных таблиц с достоверными данными. Именно так поступили бы большинство менеджеров в сложившейся ситуации.

Но вместо того, чтобы представить полноценное экономическое обоснование для совершенствования практики закупок в фирме, Стегнер сосредоточил свои усилия на поиске одного яркого примера плохих привычек по закупке в компании, который бы осветил более серьезную проблему. Полагая, что руководство должно само убедиться в нерациональности закупок и только через самоубеждение, он сможет убедить свое руководство. 

Он полагал, что именно в самоубеждении и заключалась эта таинственна сила убеждения.

Для этого Cтегнер поручил студенту-стажеру исследовать и рассчитать затраты на покупку одного товара - рабочих перчаток. Рабочие перчатки были отличным выбором, ведь их использовали работники на всех фабриках компании.

Стажер обнаружил, что заводы закупают 424 - да, четыреста двадцать четыре - разных типа перчаток от нескольких поставщиков, и с каждым отдельно ведутся переговоры о цене. Цены на одну и ту же перчатку варьировались от 5 до 17 долларов. Выводы поразили даже самого Стенгера.

Затем Стегнер заставил интерна собрать образцы всех 424 типов перчаток и приклеить на каждый цену.

Наконец, он попросил ученика собрать все перчатки и свалить на большой дорогой стол в зале заседаний компании. Подготовившись, Стегнер попросил руководителей всех отделов посетить его «музей перчаток». Стегнер так описывает эту сцену:

«Они увидели огромный дорогой стол, обычно пустой или с несколькими документами, теперь на нем лежала гора перчаток. Каждый из руководителей долго смотрел на эту картину.

Затем каждый сказал что-то вроде: «Мы действительно закупаем все эти разные перчатки?» Ну, вообще-то, да, закупаем. «В самом деле?». Да, действительно. Потом они обошли вокруг стола... Они увидели цены. Они смотрели на две перчатки, которые казались совершенно одинаковыми, но на одной значилось $3,22, а на другой $10,55.

Это был редчайший момент, когда людям просто нечего сказать. Они стояли с широко раскрытыми ртами. Вот она сила убеждения, которую так прекрасно демонстрирует нам Стегнер.

Каждый член руководства, посещавший музей перчаток, испытывал момент «Озарения». Выставка перчаток произвела настолько сильное впечатление, что стала путешествовать по десяткам заводов как наглядный пример. В результате, говорит Стенгер, нам дали добро на перемены. Люди говорили, «надо действовать сейчас же», и так мы, конечно, и сделали, сэкономив кучу денег».