Совет по продажам № 64 Конкурентная стратегия для малого бизнеса. Или как стать лидером без бюджета

Руководство отделом продаж как стать лидером отдела продаж без бюджета конкурентная стратегия

Сегодня каждый руководитель понимает, что стать лидером можно только тогда, когда ваша компания чем-то отличается от компаний-конкурентов. Любая стратегия бизнеса, чтобы быть успешной, должна опираться на достигнутые компанией конкурентные преимущества. Каждая фирма пытается обладать конкурентным преимуществом, и если ее позиция характеризуется выгодным положением относительно соперников, то это становится залогом привлечения и удержания клиентов.

На сегодняшний день можно выделить основные конкурентные преимущества, как то:


  • – товар более высокого качества;

  • – предоставление покупателям более широкого круга услуг;

  • – сбыт товаров по более низким ценам;

  • – более выгодное географическое положение;

  • – производство товаров, не имеющих аналогов;

  • – производство более долговечных товаров, имеющих больший срок годности;

  • – предоставление большего объёма услуг в качестве на одну покупку.

Все эти конкурентные преимущества можно разделить на две категории – устойчивые и неустойчивые. Но какую бы стратегию ни выбрала компания, если она стремится добиться конкурентного преимущества, то она должна привлекать внимание потребителей к своей продукции, предоставляя большую ценность, чем того ожидает покупатель.


На сегодняшний день можно выделить три основных вида конкурентных стратегий. Первая стратегия – это стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства. То есть, это стратегия руководящей роли в области издержек производства. Вторая стратегия – это фокусирование на узкой части, а не на всём рынке; это стратегия фокуса, или ниши. Ну, и третье – это поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов, она называется "стратегия дифференциации".


Начнем с первой, низкие издержки. Побудительным мотивом иметь самые низкие издержки в отрасли является наличие на рынке большого числа чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка. Завоевание ведущих позиций в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в некий лейтмотив генеральной стратегии фирмы, хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха. Но чтобы обладать преимуществом в области издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства.


Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области. Первый – это целенаправленная работа по снижению затрат и увеличению эффективности производства, второй – это полный пересмотр структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций. Дело в том, что один подход не исключает другой, и оба подхода следует осуществлять одновременно. Как правило, производители с низкими издержками производства стараются использовать любую возможность для снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной структуры: спартанское оборудование, скудные расходы, невысокие премии, нетерпимость к отходам и скрупулезный пересмотр бюджета. Но, даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии. Фирма, которая претендует на роль производителя с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения, причем искать эти пути нужно везде, где это только возможно.


Второй тип конкурентной стратегии – это концентрирование на некой узкой рыночной нише. Концентрирование начинается непосредственно с выбора рыночной ниши, ниши, которая характеризуется определенным требованием и предпочтением покупателя. Ниша может быть выделена в силу географического положения или особых требований к использованию продукции или в силу неких специфических свойств продукции. Стратегия концентрирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Выгодно снизить затраты, применяя стратегию концентрирования, удается, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентскую базу строго определенным сегментом покупателей. Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии концентрирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик планирования, а именно:


  • – сегмент достаточно велик для извлечения прибыли;

  • – сегмент обладает высоким потенциалом для развития;

  • – сегмент не принесет успеха большинству конкурентов;

Фирма, концентрирующая на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установления хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в данном сегменте.


Концентрирование хорошо действует, когда обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов; когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши; когда ресурсы фирмы не позволяют ей обслуживать обширный сегмент рынка; когда промышленные отрасли имеют большие различия в размерах, уровня развития, доходности и интенсивности производства.


Ну, и последняя, третья стратегия – стратегия дифференциации. Стратегии дифференциации уместны в тех случаях, когда потребности и вкусы покупателей слишком отличаются от покупателя к покупателю и поэтому не могут быть удовлетворены путём производства стандартной продукции. Производитель, который хочет с успехом применять принцип дифференциации, должен тщательно изучать поведение потребителей с целью выяснения мнения клиентов относительно ценности и значимости тех или иных признаков. После этого компания дифференцирует свою продукцию согласно одному или, может быть, нескольким признакам, тем самым стимулируя покупателей к предлагаемой продукции. Конкурентное преимущество является следствием некой уникальной (по сравнению с конкурентами) способности фирмы удовлетворять потребности покупателей, именно тех покупателей, которые отдают предпочтение одному или нескольким признакам выпускаемой продукции. Успешно проведенная дифференциация позволяет фирме устанавливать максимальную наценку на свою продукцию; позволяет продавать больший объём продукции, поскольку привлекается дополнительно число покупателей; позволяет делать торговую наценку фирмы более популярной среди покупателей, поскольку некоторое число покупателей сильно привязывается к дифференцирующим признакам.


Дифференциация сулит дополнительную прибыль, если премиальная наценка способна поглотить дополнительные затраты, связанные с проведением дифференциации. Дифференциация не приносит желаемых результатов, если признаки, положенные в основу дифференциации продукции, не оценены покупателями столь высоко, чтобы окупить дополнительные издержки фирмы по дифференциации.


В чем может выражаться дифференциация? Различные вкусовые качества, некие специальные свойства, суперсервис, может быть, доставка запчастей или ремонт, всё для потребителя, супердизайн, престиж, неповторимость, надежность, качество производства, уровень технологического использования – может быть полный набор услуг. Любые действия фирмы по привлечению внимания покупателя к производимой продукции, выступают потенциальной основой дифференциации. Фирма может также разрабатывать признаки, которые увеличивают производительность и эффективность выпускаемой продукции. Кроме того, можно разрабатывать признаки, вызывающие чувство удовлетворения покупателя в ходе употребления предлагаемой продукции. Дифференциация выступает в качестве амортизатора стратегий конкурирующих фирм, потому что покупатели привязываются торговой марке или модели и согласны платить немного больше, а иногда даже значительно больше, за полюбившуюся продукцию.


При грамотном подходе, при достаточном финансировании и наличии времени каждая из этих стратегий может дать некое конкурентное отличие. Однако ситуация на рынке сегодня складывается таким образом, что ни финансов, ни времени у большинства компаний просто нет. Чтобы использовать стратегию снижения издержек, необходимы очень серьезные вливания: вливания в производство, вливания в бизнес, и требуется довольно-таки много времени. Использование стратегии рыночной ниши похоже на некую рулетку – "повезет - не повезет". И последние события на рынке показали, что многим компаниям, которые позиционируются на узкий сегмент рынка, сейчас живется не самым лучшим образом, потому что те услуги и те продукты, которые пользовались успехом у определенной категории покупателей, сейчас перестают пользоваться успехом в силу того, что у тех же покупателей средства ограничены. И на сегодняшний день многие товары и услуги, которые совсем недавно воспринимались как товары повседневного спроса, потихоньку переходят в категорию VIP, тем самым сокращая и без того узкий сегмент. Стратегия дифференцирования на продукте, на услуге, опять-таки, требует много времени и усилий. И проблема здесь еще в том, что каждая компания ищет, чем выделиться. На сегодняшний день как большие корпорации, так и маленькие производители вкладывают довольно много усилий, чтобы создать некое конкурентное преимущество, и эта гонка бесконечна.


Но если даже большие корпорации сегодня не в состоянии сегодня выдержать эту гонку за конкурентным отличием, как же быть малому и среднему бизнесу? Где найти финансы и, самое главное, где взять время? Как создать конкурентное преимущество меньшими усилиями и за более короткий срок? В погоне за прибылью в эпоху сверхпотребления многие Российские компании забыли про уровень обслуживания покупателей и про некую корпоративную культуру. Стандартные книги, стандартные семинары, стандартные модели ведения бизнеса в последнее время сделали Российские предприятия похожими друг на друга, и это касается большинства аспектов ведения бизнеса, в том числе методов и методик продаж.


В каждой коммерческой организации есть корпоративная культура. Она есть и в вашей компании. Даже если вы не знаете свою корпоративную культуру, она у вас все равно есть. Корпоративная культура насаждается, как правило, руководством компании, и все члены компании придерживаются этой корпоративной культуры. Так вот, эта корпоративная культура отражается на всех аспектах ведения бизнеса, в том числе на методах и методиках взаимодействия с клиентами. И если вы сегодня не в состоянии изменить свой продукт, изменить свою услугу, то единственное, на что вы можете влиять – вы можете изменить методы взаимодействия с вашими клиентами, методы продаж и построений отношений с вашими покупателями. На сегодняшний день из тех стратегий, о которых я рассказывал в этом выпуске, эта стратегия самая быстрая и наименее затратная. Но единственное, эта стратегия может быть воплощена в жизнь только тогда, когда инициатива будет исходить от руководства компании. Когда топ-менеджеры, руководители, владельцы бизнеса будут понимать, что сегодня необходимо дифференцироваться, т.е. отстраиваться от конкурентов, необходимо предоставлять что-то иное – вот тогда это будет к месту. Как можно отстроиться от конкурентов с помощью корпоративной системы продаж? А очень просто.


Большинство компаний организовывает свои продажи по неким стандартным схемам. И если вы посмотрите на торгового представителя, менеджера по продажам в разных компаниях, то вряд ли вы найдете отличия в том, как они ведут переговоры, как они выстраивают отношения и, самое главное, как они ведут бизнес. И если из десяти представителей разных компаний один будет делать как-то не так, если он будет делать что-то по-другому и, самое главное, если это будет нужно покупателю, если это будет давать покупателю ответ на вопрос "зачем я буду работать с вами" и "что я с этого буду иметь", - тогда это может дать существенное конкурентное отличие.

Мы в социальных сетях